企業(yè)文化：企業(yè)不變的行為模式

　　所謂文化，意味著一種不變的行為模式。按照《韋氏新大學詞典》的解釋，文化是人的行為的完整模式，其中包括思想、語言、行動和人造物品等，它取決于人們學習和向后世傳遞知識的能力。一旦這種行為模式最終得以固化，就能夠演變成人們自覺自愿的行動，此時，人們既不需要物質(zhì)的激勵，也不需要外在的監(jiān)督，都愿意按照這種既定的行為模式付出不懈的努力。

　　有鑒于此，特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其被譽為“企業(yè)文化研究的奠基之作”《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀和儀式》一書中，將企業(yè)文化的概念界定為一種不變的企業(yè)行為模式，這種企業(yè)行為模式有助于連接、告知并提供一種前后一致的情境。曾任麥肯錫咨詢公司總經(jīng)理的馬文·鮑爾則將企業(yè)文化定義為“我們做事的方式”。從這個角度而言，企業(yè)文化既不能僅僅理解為一本裝禎精美的企業(yè)文化手冊，也不能等同于一面記載著企業(yè)核心價值觀的標語墻。真正的企業(yè)文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分體現(xiàn)在企業(yè)管理層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人或“一把手”在日常經(jīng)營管理活動中彰顯出來的價值取向和行為方式。

　　企業(yè)文化：員工凝聚力的助推器

　　在企業(yè)管理層，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人或“一把手”身體力行的示范效應(yīng)下，企業(yè)所倡導(dǎo)的那些價值取向和行為方式會逐漸演變?yōu)閱T工“習慣成自然”的行為模式，這種行為模式不但能夠有效地提高企業(yè)對員工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企業(yè)內(nèi)部形成一種寬松、和諧的環(huán)境，推動企業(yè)在經(jīng)營、管理、技術(shù)等方面持續(xù)地開展創(chuàng)新。

　　20世紀80年代，西方管理學界掀起了對企業(yè)文化的研究熱潮，企業(yè)界也從傳統(tǒng)的“管理鐵三角模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾?S模式”，即以前企業(yè)管理層主要關(guān)注企業(yè)管理中的戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（systems）等三個方面的內(nèi)容，而此后企業(yè)管理層關(guān)注的重點又增加了員工（staff）、技能（skills）、作風（style）、共同價值觀（shared values）等四個方面的內(nèi)容。顯然，“管理鐵三角模式”強調(diào)的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”則重點關(guān)注管理“軟”手段，對企業(yè)文化越來越重視。

　　經(jīng)過改革開放30多年來的發(fā)展，總體而言，中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平已經(jīng)躍升到一個新的臺階上，在以制度為代表的管理“硬”手段得以完善的基礎(chǔ)上，以文化為代表的管理“軟”手段的建設(shè)提上了重要日程。事實上，以制度為代表的管理“硬”手段具有非常典型的“雙刃劍”效應(yīng)，在強調(diào)規(guī)范管理、提高效率的同時，也會帶來老套死板、因循守舊的毛病，甚至可能導(dǎo)致“一管就死，一放就亂”交錯的局面出現(xiàn)。而企業(yè)文化則強調(diào)使命、愿景驅(qū)動，在對員工價值取向和行為方式進行有效引導(dǎo)的同時，仍然保留著較大的彈性，為創(chuàng)新留出了自由發(fā)揮的空間，有助于員工主觀能動性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，能夠確保企業(yè)在動態(tài)變化的不確定性環(huán)境下保持強大的適應(yīng)能力。而且，與以制度為代表的管理“硬”手段相比，以文化為代表的管理“軟”手段的使用，有助于企業(yè)確保維持正常經(jīng)營管理秩序所必需的監(jiān)控成本持續(xù)地下降。一些企業(yè)甚至提出“用教育孩子的方式”來建設(shè)企業(yè)文化，有助于增強企業(yè)內(nèi)部行為的可預(yù)期性，使得不同的業(yè)務(wù)單元之間、不同的職能部門之間、不同的員工之間的配合更加默契，進一步強化了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。

　　企業(yè)文化：強有力的競爭優(yōu)勢模仿障礙

　　核心競爭力是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，能夠顯著實現(xiàn)顧客所看重的價值，且競爭對手“偷不走、學不去”的獨特能力，構(gòu)筑針對競爭對手的模仿障礙是打造核心競爭力的基礎(chǔ)。一旦企業(yè)文化成為核心競爭力的源泉，企業(yè)的核心競爭力就建立起強有力的模仿障礙。

　　顯然，對知識進行有效的編碼，使知識固化為顯性知識，有助于加強知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和共享，使知識擺脫對少數(shù)核心員工的高度依賴，搭建起企業(yè)內(nèi)部的知識共享平臺，避免一旦某位核心員工由于某種原因離職后導(dǎo)致的知識流失現(xiàn)象，保證關(guān)鍵知識能夠長時期存續(xù)在企業(yè)內(nèi)部，防范和化解知識流失的風險。然而，顯性知識容易成為競爭對手的模仿對象。

　　相反，如果企業(yè)不對知識實施編碼化，使知識繼續(xù)以隱性知識的形式存在，就能夠在企業(yè)與競爭對手之間建立起有效的模仿障礙，但此時，知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播也較為困難。打破這一困境的重點和難點就在于：在多大程度上應(yīng)促成隱性知識的顯性化？如何在推動隱性知識顯性化、加強知識在企業(yè)內(nèi)部共享的同時，在企業(yè)與競爭對手之間設(shè)置相應(yīng)的模仿障礙？這就意味著，對企業(yè)內(nèi)部公眾顯而易見、簡單明了的知識，卻讓企業(yè)外部難以理解、無法捉摸。

　　企業(yè)文化就屬于同時具備上述雙重屬性的知識范疇，企業(yè)文化能夠增強員工的同心感，造就員工共同的語言范式和行為模式，有助于創(chuàng)造一種便于在企業(yè)內(nèi)部傳播知識的良好氛圍，但這些知識卻難以被競爭對手系統(tǒng)掌握。換句話說，企業(yè)文化有助于讓企業(yè)建立起一種外部公眾難以理解、內(nèi)部公眾卻很容易識別的知識編碼系統(tǒng)，構(gòu)成企業(yè)“大廈”背后的“隱形腳手架”。競爭對手可以很容易覺察到企業(yè)“大廈”的各種外在體現(xiàn)，如成本更具競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)越、產(chǎn)品使用更方便、產(chǎn)品更環(huán)保、售后服務(wù)更完善等，但競爭對手要復(fù)制這一“大廈”，需要另行搭建“腳手架”，企業(yè)文化將這一建造“大廈”所必需的“腳手架”保持在隱形的狀態(tài)之下，使得競爭對手的模仿企圖難以得逞。相反，如果企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為某種顯性知識，如某項核心技術(shù)，被競爭對手模仿的風險就會大大增加。

　?。ū疚恼抡?月5日《光明日報》）